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陈年重构凡客盈利是IPO前奏毛利需40联

2018-10-28 11:46:04

陈年重构凡客:盈利是IPO前奏毛利需40%联商资讯中心

2012年4月3日, 有春天,无所畏 ,韩寒新代言的凡客广告铺天盖地地进入中国10个城市的街头。

这个广告词看起来,多少有点像凡客的内心独白。坐在北京乐天乐成中心办公室里,陈年(微博)穿着2012年的纯黑色VT对南都坦言: 有春天,也是抒发我自己的情怀。

相对而言,刚刚过去的2011年冬天,对于曾经在2010年受到无数追捧的凡客而言,却是一个真正的冬天。IPO的搁浅,巨亏的传闻,库存的增加,扩张的质疑,现金流的紧张 危机倏然而至。

2012年的春天,对于凡客模式的质疑并没有停止。陈年在接受南都专访时,放下了过去对于销售额增长的预测,提出了 凡客要通过盈利,来证明自己模式的正确性。

如风达裁员后的 平衡之道

专访的前一天,凡客自建物流如风达传出经营不佳紧急裁员的消息。如风达裁撤和关闭了涉及东北、西南、华南、华中4个地区的十几个站点,合并到第三方物流。

谁都希望凡客立刻关了,如风达立即关了,因为大家喜欢看一个大起大落的故事。 在陈年看来,这并不是 裁员 ,只是针对一些没有效率的站点做出的调整,是在做 运营效率的优化 。

我们试图找出一个临界点,来做我们这个调整。 这是2012年凡客经营之道中,陈年提到多的一个想法。

我们过去主发仓的确多,是给用户创造方便,就时间把产品给你。但是之后我们发现,扛不住。 他认为,主发仓是和SK U匹配的,如果你产品的定量不到那个时候,其实是支持不了20几个主发仓的;从客户体验的角度来说,我们希望都可以变成主发仓,这样用户肯定是快原则。 但实际上这个数字算不出来,所以现在只能说减少一个,看看影响大不大,再减一个,看看影响大不大,可能再到一个量不能动了,也就和凡客的SK U匹配了。

这种方式让陈年找到了运营的底线,比如凡客规划是个主发仓,凡客库房的人数不能少于2300人,而库房产品的数量不能少于2400万件产品。与2011年凡客 大跃进 式的快速拓展相比,这是一条反向思考的路径。

规模化效应到一定程度,就会追求毛利率,然后又回到规模,这是供需矛盾中一个动态的过程。在北京一场风投的私人聚会上,一位投资人向南都如此形容电商业的发展。 从去年底开始,大家一直在反思市场规模和毛利率之间的关系。而目前的情况是,V C的看法发生了改变,两者间趋向平衡是2012年的主旋律,谁能把平衡点找得,谁就能活得久,活得。

这也是身处电商业的陈年不得不面对的问题。2012年初,陈年提出凡客下半年要实现长期盈利的目标。他提出的考核指标是,要把整个运营的费用,包括仓储、物流、呼叫中心控制在20%以内,毛利率要达到40%,但对于目标销售额以及市场费用并未透露。

品类扩张的三层架构

按照凡客此前的思路,2010年前把少量品类做大,是凡客实现快速增长的途径,此后在重要品类销售增长放缓的情况下,拓展品类是下一个阶段增长的主要驱动力。

但2011年,这个思路曾经让凡客深陷泥沼。2011年,凡客的销售目标从40亿上调到60亿,再进一步提升到100亿。随之而来的,是自2011年4月起凡客销售品类的不断扩张,从面板、拖把到电饭锅 不断积累的库存至同年9月终于触发警戒线。根据凡客一位内部员工向南都透露,终2011年凡客的净销售收入停留在45亿元,并没有达到预期目标。

在品类扩张的问题上,陈年反思: 我不能老用吹牛,说这个我要大做了,那个大做了,后来我也发现凡是我吹了牛的,团队的压力都特别大。 对于凡客的品类发展,陈年表示一些小家电、小百货就不做了,而重点品类将继续放在服装和箱包。

按凡客的预计,2012年V T组准备的销售量是1500万件。

这是另一个凡客要寻求的平衡之道,对于处于准备IPO的凡客来说,增长仍然是至关重要的事。对于产品拓展的边界,陈年无法给出具体的答案。 我只能说今天在能控制的范围里,我会更加关注已经做得相对来说比较成熟的品类,但是有一天当凡客的用户量又有一个大的突破的时候,可能会有变化。

而凡客正在尝试的是一种新的产品拓展分层架构。 层叫做畅销经典款,这就是比较标准化的一款;第二层叫做创新款,就是在畅销经典的这个款下面有所变化,补充更多的款,这就叫创新;第三层叫做突破,比如化妆品。

之后,生产量根据数据进行制订。层的畅销经典款是可以根据去年的数据,今年新用户的增长等数据算出来的;第二层的创新款,生产量相对来说要比畅销的那个量小很多,做一些实验;第三个突破款完全是起定量,比如先做100个,拿过来先试一下。 未来我甚至会考虑,比如在V +上一些成长非常快的品牌,我可以收购它。

在陈年看来,这样的尝试已经初见成效。 如果说去年九、十月那个时间点,那个时间点到今天的话,我们库存周转应该提高了2到3倍。 如果说那时候库存周转的速度是100天的话,现在大概就是50天到30天。你就想吧,去年的T恤,现在库里面就堆了700多万件,今年的量肯定要比去年大很多,但是库里面可能只堆了两三百万件。

2011年凡客的库存危机是否已经消逝。陈年回应: 你们看到的不是说无限制地在卖,是断货,这才是重要的。如果说所有东西,现在堆了几万件东西在这你随便拿吧,我们还没到那个地步。我今年担心的是我们有些主要的产品线可能供货不足。

以盈利证明凡客模式的正确性

2012年3月26日,凡客V T上线,当天销售了5万多件,3月27日过了10万件,截至目前的销售额达到15万件。

我没想到3月份的T恤会达到这个量,因为过去这都是四、五月发生的事情。 陈年说,也就是在那个时间点,我一步一步觉得春天来了。

从2007至今,凡客已经完成了6轮融资,一轮融资额达到2.3亿美元,估值超过30亿美元。在上述接受采访的投资人看来,完成IPO应该已经成为了投资方的迫切要求。投资人还能继续等下去吗?

对于这一点,陈年果断地回应道: 这是我的事,我的投资人给你们匿名信了吗?一定要把这个压力给陈年。 在他看来,从根本来说,公司的成长还是品牌和产品。 你就说上了市又怎么样?难道还要我们把血淋淋的教训都列出来吗?

2011年底,凡客传出赴美上市的消息,至尽传闻不断。投中集团首席分析师李玮栋向南都分析,目前中国企业去境外上市还不是一个理想的时间。 从3月份看,上市企业调整融资规模,降低自己的发行价,这样的情况下股价还是下跌,所以说中国公司现在去境外上市的话不是很乐观,对凡客而言也是一样。

不过,即使不上市,陈年认为凡客的钱也够花了,也不需要再进行下一轮融资。 做了6轮融资,融了4亿多美元,还融钱,这个太过分了。

他更为迫切想去做的,是 用凡客一个好的成绩,来证明凡客模式的正确性 ,而盈利是 一个简单直接的证明 。 盈利是重要的健康指标。因为如果在这样一个规模下面,还有相对不错的增长,能够盈利,这就说明这个模式是走得通的。

对话 陈年 离职高管涉及的具体业务不多

【谈上市】

南都:您觉得对于凡客来说,上市这件事情的意义在那?您对上市这个事情是怎么样的考虑?

陈年:首先大家都期待凡客上市。这一段时间,凡客有点风吹草动,大家议论特别多,我意识到我们可能没想到自己今天到了这样一个规模,本身应该承担的一些义务。

比如说凡客作为一个独特的模式,它在互联B 2C行业横跨两个领域,一个是电子商务里面一个独特的模式,因为它完全是品牌化的运作。而在传统行业来看,它也是个独特的模式,就是它如此快地生根互联成了一个品牌。所以这两种期待压在凡客身上,其实大家是希望凡客能够在这个,比如说通过上市,给大家树立一个什么榜样。

所以可能就需要凡客一个好的成绩,来证明凡客模式的正确性。

【谈离职】

南都:之前凡客三位高管的离职引起了一些讨论,您有什么回应吗?

陈年:凡客的总裁办超过30人,管理团队还是比较大的,这里每个人手里的权力都过亿,里面有SVP,VP,AVP,还有副总经理,都当做是未来重要的成员。我首先想在这上面告诉大家,凡客的管理团队还是比较大的。离职的高管涉及到具体业务的并不多,具体业务的高管和这些都没有关系,尤其SV P这一层。

经过去年8月的内部调整,一些管理人员的职位高度以及业务范围发生了变化。但我们是本着的善意,不去损害,因为大家同事一场。任何一个组织,都是由人组成的,不可能说一个同事的离开,他对这个组织没有任何影响。那怕我怎么看不惯你,团队也会要求跟你有一个讨论的,尤其是一个重要的成员。但是反过来说,我们作为一个企业,我作为一个管理者,我的目标只有一个,就是企业价值的化,用户,我的同事,我的投资者,这三方面我都要负责。

【谈管理】

南都:去年,凡客将原有的两大事业部重新划分为五大事业部,从垂直化的管理进入到扁平化的管理。但在凡客整个的诞生和成长的过程当中,你的作用是非常大的,那现在您作为管理者,是不是对于这些业务条线的管理上会弱化,或者你更多是说把一些东西交给扁平化的部门去运作,而不是说自己去决定?

陈年:没错。我现在更加关注的是几个事情,一个是品牌,品牌是我位关心的事情,因为我觉得凡客品牌的建设,已经通过2010年、2011年,不自觉地一些乱的打法,在用户的心目中已经有自觉或不自觉的品牌的态度或者品牌的精神,用户已经有自我定义了,所以我必须关心这件事情。

第二个就是合作伙伴,我们的合作伙伴越来越大,也越来越关心凡客诚品(微博)的命运,所以我的事情首先是关心品牌,其次是跑这些合作伙伴,时不时地跟大家聊聊。尤其是我们这些重要的供应商,中国制造的供应商也在经历困难。你们要很清楚,整个中国制造遇到的困难,比凡客的多。 (来源:南方都市报 谢睿 实习生 王润珠)

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